In vielen größeren IT- und Digital-Transformationsprojekten sehen wir ähnliche Muster
Das Business hat das Projekt genehmigt bekommen — und sieht darin einen wichtigen Etappenerfolg. Nur fehlt intern oft das Know-how oder die Kapzitäten, um aus den eigenen Prozessen und Anwendungsfällen wirklich konkrete Anforderungen abzuleiten. Was sind unsere Ziele? Wie messen wir, ob das Projekt wirkt? Welche KPIs sind relevant? Wo verlieren wir heute Zeit, die wir wiedergewinnen könnten?
Diese Fragen werden selten beantwortet, bevor der erste Lösungsanbieter im Raum sitzt. Und genau dort entsteht das eigentliche Problem.
Ein Lösungsdienstleister verkauft, was er gut kann: Lösungen, Customizing, Umsetzung. Beratung läuft on top — sein Erfahrungskatalog besteht aus Funktionen, die er technisch anbietet und inhaltlich verargumentiert.
Das ist keine böse Absicht, sondern sein Geschäftsmodell. Was dabei selten passiert: ein tiefgreifender, integrativer Beratungsprozess, der Anforderungen aus den realen Prozessen, Stakeholdern und Zielen des Unternehmens ableitet.
Hinzu kommt ein struktureller Interessenkonflikt: Lösungsanbieter verdienen an Lizenzen, Scope und Implementierungsvolumen. Welche Plattform empfohlen wird, welcher Umfang realistisch erscheint, welche Erweiterungen „sinnvoll“ sind — all das ist gefärbt von dem, womit der Anbieter Geld verdient. Auch das ist nicht moralisch problematisch, sondern strukturell unvermeidbar. Aber es heißt: Seine Empfehlung ist nie vollständig neutral.
Beides zusammen — das fehlende Anforderungs-Know-how oder Kapazitäten auf Kundenseite und der strukturelle Interessenkonflikt auf Anbieterseite — ist die Lücke, die jedes größere IT- oder Digital-Projekt mehr kostet, als es müsste.
Was hier gebraucht wird, ist kein weiterer Implementierungspartner. Es ist ein strategischer technischer Unternehmensberater mit echter Tiefe in den betroffenen Fachbereichen — bei Intranet- und Digital-Workplace-Projekten konkret in der Unternehmenskommunikation, im Wissensmanagement und in den Prozessen, die das System eigentlich verändern soll. Bei anderen Projekten gilt das gleiche Prinzip: Tiefe im Fachbereich, in den Prozessen und in der Sprache der jeweiligen Stakeholder. Jemand, der die Fragen stellt, die in der Hektik des Projekts untergehen:
— Was sind die Ziele und wie hängen sie mit der Unternehmensstrategie zusammen? — Welche Anwendungsfälle gibt es heute — und wie sollten sie morgen aussehen? — Welche Prozesse können messbar produktiver werden, welche Zeiteffizienz ist realistisch? — Wie sieht die Governance aus, die das System dauerhaft am Leben hält? — Welche KPIs übersetzen das Projekt für das Management in nachvollziehbare Erfolge?
Das ist die Arbeit, die ein Lösungsdienstleister strukturell oft nicht leistet — und die das Business intern oft nicht alleine bewältigen kann.
In meiner Arbeit als Principal Consultant im Unternehmensumfeld erlebe ich das konkret: Wer Technik, Ansprechpartner, Abhängigkeiten und Prozesse über Jahre hinweg kennt, kann große Aufwände und Fehler vermeiden — und Lösungen so steuern, dass sie effektiv Budget und Zeit sparen. Das geht nur, wenn die Beratungsebene zentral und dauerhaft verankert ist.
Ein konkretes Beispiel aus einem DAX-Konzern-Mandat: Im Zuge einer IT-Reorganisation wurde die interne IT-Mannschaft verkleinert und ein neuer IT-Rahmendienstleister eingebunden. Die Folge waren ein erheblicher Know-how-Abgang in der Übergangsphase, eine längere Onboarding-Zeit auf Dienstleisterseite und spürbare Lücken in fachlich tiefen Bereichen. Mehrere kritische Fehler in dieser Phase konnten nur deshalb verhindert werden, weil das Beratungsmandat System-Wissen, Kontext und institutionelles Gedächtnis durchgehend mitgebracht hat. Die Beratungsebene hat hier faktisch das ersetzt, was an interner Erfahrung verloren gegangen war — und das Projekt vor erheblichen Folgekosten geschützt.
Genauso wichtig: Diese Ebene wirkt als Wissens-Anker bei Fluktuation. Mitarbeitende und Führungskräfte wechseln. Wenn das Projekt-Know-how nur in den Köpfen der ausscheidenden Personen sitzt, geht es mit ihnen verloren. Eine durchgehend involvierte Beratungsebene fängt das auf — und schützt das Investment, das das Unternehmen in das Projekt gesteckt hat.
Ein Implementierungspartner bleibt wichtig — gerade in komplexen Transformations-Projekten, egal ob Intranet, Digital Workplace, ERP oder KI-Einführung. Aber er löst nicht die Frage, wie aus den Geschäftsprozessen die richtigen Anforderungen werden. Diese Frage gehört auf die Kundenseite. Wenn intern niemand sie beantworten kann, gehört sie in die Hände einer Beratungsebene, die strategisch, fachlich und dauerhaft genau dafür da ist.
