Das Intranet als strategisches Instrument — nicht als IT-Projekt. Warum Go-Live nicht der Projekterfolg ist.
Wenn Unternehmen über ihr Intranet sprechen, fällt sehr schnell das Wort Plattform. SharePoint. Confluence. Viva. M365. Das ist verständlich — Plattformen sind konkret, lizenzierbar, budgetierbar.
Hinter dieser Frage verbirgt sich eine andere, die in den meisten Projekten nicht gestellt wird — und deren Antwort darüber entscheidet, ob das Projekt seine Wirkung entfaltet:
Was soll sich für unsere Mitarbeitenden konkret ändern — in ihrem Arbeitsalltag, zwölf Monate nach Go-Live?
Ein strategisch geführtes Intranet adressiert vier Wirkungsfelder, die im Tagesgeschäft messbar werden:
Kommunikation. Mitarbeitende sind über Entwicklung, Entscheidungen und Prioritäten informiert. Sie müssen nicht raten, was gerade passiert. Sie verstehen, warum.
Kultur. Werte sind nicht plakatiert, sondern in Formaten, Geschichten und sichtbarer Anerkennung verankert. Besonders relevant in großen oder verteilten Organisationen, in denen physische Präsenz die kulturelle Verstärkung nicht mehr leistet.
Produktivität. Wissen ist auffindbar, autoritativ und gepflegt. Onboarding wird messbar schneller. Wissensverlust bei Fluktuation wird reduziert. Lösungszeiten für interne Anfragen sinken.
Zusammenarbeit. Informationen werden geteilt, nicht gehortet. Übergaben zwischen Standorten, Funktionen und Zeitzonen funktionieren ohne Reibungsverlust.
Diese vier Ziele lassen sich operationalisieren — durch Adoption-Raten, Such- und Auffindbarkeits-Metriken, Onboarding-Zeit, Kommunikationsreichweite je Botschaft, Engagement-Index. Sie sind messbar. Und genau dort liegt der entscheidende Unterschied zwischen erfolgreichen und enttäuschenden Intranet-Projekten.
Wenn das Intranet als IT-Projekt geführt wird, ist das implizite Erfolgskriterium „läuft es technisch?“. Das Projekt gilt als abgeschlossen, wenn Go-Live erreicht ist. Adoption, Verhaltensveränderung, kulturelle Wirkung — selten explizit definiert, selten gemessen, kaum als Projekterfolg verstanden. Das Ergebnis ist regelmäßig dasselbe: ein System, das technisch läuft. Und Mitarbeitende, die es kaum nutzen.
Unternehmen, bei denen Intranet-Projekte ihre strategische Wirkung entfalten, machen drei Dinge anders:
— Sie definieren das Erfolgskriterium vor dem Projekt — als konkrete Veränderung im Arbeitsalltag, mit Zielwerten. Nicht „bessere Plattform“, sondern beispielsweise: vier von fünf Mitarbeitenden nutzen das Intranet mindestens wöchentlich aktiv, finden gesuchte Inhalte in unter zwei Klicks, kennen die strategischen Prioritäten des Unternehmens.
— Sie behandeln das Projekt als Veränderungsvorhaben, nicht als Infrastrukturprojekt. Stakeholder-Management, Adoption, Format-Entwicklung, Führungskommunikation und redaktionelle Steuerung sind Kernbestandteile — nicht optionale Add-ons in der letzten Projektphase.
— Sie halten das Gesamtbild über die gesamte Laufzeit zusammen. Anforderungen, Plattformkonfiguration, Prozesse, Inhalte, Adoption, Wirkungs-Messung — verantwortet von einer Rolle mit ausreichender Seniorität, um über IT, Kommunikation, HR und Geschäftsführung hinweg zu navigieren. Diese Rolle fehlt in der Mehrheit der gescheiterten Projekte.
Die eine Frage, die jedem Intranet-Projekt vorangehen sollte:
Was soll sich für unsere Mitarbeitenden in ihrem Arbeitsalltag ändern — in zwölf Monaten nach Go-Live? Welche Zahl, welches Verhalten, welche Wirkung würden wir als Erfolg bezeichnen?
Wenn diese Frage konkret beantwortet ist, ergibt alles andere sich daraus: Plattform-Auswahl, Use Cases, Format-Strategie, Governance, Messung. Wenn sie nicht beantwortet ist, ist das Projekt bereits zu Beginn auf dem Weg zu einem funktionierenden System, das niemand nutzt — und zu einer Investition, die operativ verpufft.
Die Intranet-Frage ist keine IT-Frage. Sie ist eine Frage der Wirkungsdefinition.
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